Abrió en Buenos Aires, en el exclusivo barrio de Palermo, un restaurante con un concepto innovador: permitir que los clientes determinaran libremente el precio a pagar. Algún tiempo después de la apertura, me entrevisté con una de las socias del proyecto.
Si bien el comienzo había sido auspicioso, tiempo después algunos problemas comenzaron a surgir: quienes concurrían a comer en grupo subestimaban escandalosamente el precio a pagar, por ende debieron prohibirse los grupos numerosos. También existía un rezago de alrededor de un 25% en relación al mercado, en los precios pagados por las parejas o familias. La inflación agravaba estos problemas, ya que los precios voluntariamente pagados no se movían al mismo ritmo que los costos. Finalmente, los resultados no acompañaron, y el restaurante debió abandonar el innovador esquema de precios. Una conclusión pareció clara: los clientes no suelen tener la razón al momento de definir el precio, menos aún cuando tienen completa libertad para hacerlo.
En la determinación del precio de venta se encuentra muy arraigado el concepto de cobrar “lo máximo que el cliente esté dispuesto a pagar” (en inglés WTP o willingness to pay). Resulta sencillo y hasta intuitivo pensar que el “techo” o límite de nuestro precio está definido por los clientes, y a la empresa no le queda otra alternativa que adaptarse pasivamente a esta situación. En términos de la jerga comercial diríamos: “el cliente siempre tiene la razón” sobre el precio a pagar. Así, siguiendo este enfoque, muchas empresas recurren a relevamientos de precios del mercado para determinar su límite, o bien se embarcan en negociaciones comerciales uno a uno, intentando acomodarse a lo que cada cliente se muestra dispuesto a pagar.
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